在新的时代下，海尔抓住第三次变革的机遇，积极拥抱互联网，勇于颠覆企业传统的管理模式，并创造出海尔独特的“人单合一”管理模式。11月15日，在《中外管理》举办的官产学恳谈会上，海尔集团总裁周云杰用一组数字对比展示了海尔并购GE（通用电气家电）带来的巨大转变：按照可追溯的数据，GE加入海尔后营收和利润增幅均较历史上有了数倍提高。跨国并购成功整合的案例并不多，海尔并购GE取得的业绩令人刮目相看。 

 

这个让GE重新焕发生机活力的模式是海尔的原创，历经12年苦苦探索，不断自我颠覆，持续迭代，终成正果。 因为现在的GE变选拔为“抢单”，员工只要发现市场机会，就可以争取成为小微主、平台主，甚至CEO。传统的继任者选拔是正三角的静态方式，控制权掌握在最高层手中。GE容许主动抢单，控制权掌握在抢单者手中，以前看重继任者过去的业绩和表现，现在看重抢单者对目标的承诺和实现路径。 

 

通过“抢单”，“人单合一”就这样贯彻到了GE的业务实践中。选拔打破了原来按部就班的做法，有能力者自然而然脱颖而出。三位高管在“抢单”过程中，表现出非常高的热情，对目标的实现有强烈的渴望。对公司当前存在的问题，他们做了一针见血的诊断，对如何赢得消费者的认可，也做了详细的陈述。 
 

 

平等机会，员工成为创客 

    薪酬制度上,“人单合一”是“用户付薪”,员工可以分享承诺之外的超额利润.改变了固定薪酬制,GE员工中的有能力者变得跃跃欲试.他们知道,只要以市场盈利为目标,收入就可能大幅增长.他们主动对组织的问题进行诊断,努力适应每个节点都要与用户价值挂钩的做法。都说美国文化与中国文化有很大不同，回到创造用户价值上，其实并无太大差别。 

 “人单合一”解放了人性，员工反而可以为长期利益，牺牲短期利益。在欧美企业，员工休假是不可侵犯的权益，但GE一些项目团队的成员 （如灶具），却愿意牺牲休息时间，保证项目的每个阶段性目标准时完成。 

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